Ačkoliv přímé i nepřímé náklady spojené s náborem vysoce kvalifikovaných zaměstnanců rostou, řada společností je nezahrnuje do svých plánů, a to proto, že je často ani není schopna plně vyčíslit. Přitom se zpravidla jedná o více než 100 tisíc korun na jediného přijatého uchazeče, v případě IT specialistů či expertů z center výzkumu a vývoje dokonce mnohem více. Při vyšší fluktuace mohou tyto náklady negativně ovlivnit i celkový hospodářský výsledek firmy nebo ohrozit rozvojové plány.
Finanční aspekty náboru zaměstnanců reprezentují náklady na získání zaměstnance, označované zkratkou CPH (Cost Per Hire). Ty zahrnují v podstatě veškeré zdroje spojené s aktivitami vedoucími k získání nového zaměstnance. Zpravidla se jedná o náklady na: interní náborový tým, marketing a inzerci, program doporučení, externí dodavatele a čas lidí mimo HR oddělení zapojených do náborového procesu. Podle údajů společnosti Bersin by Deloitte amerického zaměstnavatele stojí nábor nového pracovníka v průměru čtyři tisíce dolarů. Ani v ČR se dle společnosti Acamar náklady na nábor zaměstnanců pod tuto hodnotu obvykle nedostanou, zejména pokud jde o kvalifikované pracovníky. „Při náboru v IT segmentu podle našich zkušeností osciluje kolem dvojnásobku superhrubé mzdy neboli dvouměsíčního nákladu firmy na daného experta,“ vysvětluje Illya Pavlov, ředitel společnosti Acamar, která pomáhá velkým firmám s plánováním a zdroji pro výzkum a vývoj.
Pokud tedy softwarový architekt bude brát kolem 100 tisíc korun hrubého měsíčně, tak by měla firma počítat s náklady na jeho získání kolem 270 tisíc. Zkušený programátor se mzdou 60–100 tisíc měsíčně bude stát firmu v náborových nákladech zhruba 160–270 tisíc. Do toho nejsou započítány náklady na onboarding a zaškolení ani předpokládaná počáteční nižší produktivita nového pracovníka s tím spojená nebo ukončení pracovního poměru ve zkušební době.
„Každá firma by si měla umět spočítat, po jaké době mu nový pracovník začne vydělávat – kdy je náklad na nábor, zaškolení a zapracování rozložen a již nepředstavuje pouze nákladovou, ale i výnosovou položku,“ říká Illya Pavlov. Tato doba je podle něj pochopitelně závislá na mnoha faktorech, ale obvykle představuje období 3–6 měsíců. Zácvik zkušeného specialisty ovšem může trvat až 12 měsíců. „Pokud takový pracovník po roce odejde, což se v dnešní době běžně stává, firma prodělá nemalé částky,“ říká Illya Pavlov a dodává: „Ztráty spojené s obměnou zaměstnanců se navíc neprojevují jen v náborových číslech, ale odrážejí se přímo ve výsledcích byznysu a mohou ohrožovat projekty či přímo rozvoj firmy.“ Z tohoto důvodu se dle něj stává ekonomicky logičtější najímat si na své rozvojové projekty celé hotové týmy, které není potřeba zaškolovat, a prakticky obratem jsou schopny naplnit zadání klienta. Tomu tím odpadá celá řada starostí, nákladů a svým způsobem i zodpovědnost za fungování daného týmu – tu totiž nese dodavatel.
